Paradoxul angajaților români: moralul scade, dar implicarea rămâne ridicată
Valurile de disponibilizări din ultima vreme și climatul general perceput ca nesigur nu îi afectează doar pe cei care pleacă dintr-o companie sau instituție. Și pentru angajații rămași, locul de muncă devine un test continuu, despre cât de utili și vizibili sunt și despre cât de ușor pot fi înlocuiți.
Oamenii continuă să livreze și să accepte responsabilități suplimentare chiar și dacă moralul lor scade. Însă motivația lor nu mai e bazată pe dorința de a construi, de a fi autonom și de a munci cu sens, ci pe teama de a pierde locul de muncă. Iar efectele deja se văd în organizații, avertizează Rareș Manolescu, expert în motivarea angajaților și consultant în dezvoltarea echipelor de conducere.
Foto: Rareș Manolescu
Două cercetări de anul acesta descriu aproape un paradox pentru piața muncii din România. În raportul Gallup publicat în 2026, țara noastră apare pe locul doi în Europa la implicarea angajaților: 31%, față de o medie europeană de 12%. Pe de altă parte, studiul MKOR Employee Sentiment România 2026 arată că moralul echipelor este la cel mai scăzut nivel din ultimii trei ani, iar proporția celor care simt că locul lor de muncă a devenit mai nesigur a urcat de la 20% la 31% în doar doi ani.
„Cele două lucruri par să se contrazică, dar nu este deloc așa. Ele descriu împreună o schimbare pe care o văd de câțiva ani în companiile cu care lucrez: oamenii nu au încetat să investească energie la locul de muncă, dar energia investită nu mai este în a construi, ci în a-și proteja status-quo-ul”, explică expertul.
Anul 2020, un punct de cotitură pentru companii și angajați
2020 a produs un șoc la nivel mondial, iar Rareș Manolescu a văzut ce se întâmplă în interiorul companiilor din perspectiva unui consultant cu aproape 30 de ani de experiență în lucrul cu peste 140 de echipe executive și cu companii mari la nivel global. În ultimii 15 ani, el și-a concentrat practica și cercetarea asupra motivației umane.
„Înainte de 2020, în proiectele cu clienți auzeam frecvent managerii exprimând nevoi de dezvoltare. Se vorbea despre o lume volatilă, incertă, complexă și ambiguă, dar era mai degrabă o abstracțiune. Discuția despre IA era la început și avea un iz de explorare. Astăzi, aceiași manageri își pun o întrebare total diferită: cum să înțeleagă ce li se întâmplă? Realitatea după 2020 a lovit atât de repede cu volatilitate geopolitică, socială și economică, încât pare că unii nu apucă să se adapteze. Lumea din jurul nostru a devenit mai fragilă, iar acesta nu mai este un concept teoretic, ci se simte cât se poate de real”, arată Manolescu.
Dacă anxietatea de acum 10 ani era despre cum cresc companiile, azi e despre supraviețuire. Despre menținerea marjei de profit, atragerea și retenția oamenilor. Sau despre reorganizare, devenită un subiectul tabu al momentului. Nu se vorbește despre ea, deși toată lumea vede că se întâmplă în diferite zone și companii.
„De ce? Eu cred că din frică. Iar frica aceasta are motive obiective. În 2025, numărul persoanelor concediate colectiv în România a crescut cu 21% față de anul precedent, iar numai în ianuarie 2026 au fost notificate intenții de disponibilizare pentru aproape 4.700 de oameni. Frica în sine nu are nimic rațional, însă poate fi rațională analiza ei. O organizație care refuză să vorbească despre nevoia de reorganizare sau eficientizare nu elimină frica din echipe, ci doar o lasă doar să circule nesupravegheată”, subliniază consultantul.
Față de acum 10 ani, a crescut și viteza cu care se derulează totul, o viteză la care structurile și procesele din multe organizații nu s-au adaptat. Rezultatul este o reacție lentă, decizii amânate și blocaj birocratic. Când mediul extern cere viteză de decizie și execuție, iar birocrația e mai puternică decât deciziile de adaptare, oamenii tind să se complacă și să intre în defensivă.
Cultura supraviețuirii și reflexul care o adâncește
Așa se naște ceea ce Rareș Manolescu numește o cultură a supraviețuirii, specifică organizațiilor în care majoritatea deciziilor se iau pentru a evita o pierdere, nu pentru a crea valoare. Managerii controlează tot mai mult de teamă să nu piardă performanța. Companiile adoptă inteligența artificială de teamă să nu rămână în urmă. Angajații acceptă proiecte de teamă să nu devină dispensabili. Iar mecanismul este vizibil și în date. Studiul global Microsoft din 2026, pe 20.000 de angajați din 10 țări, arată că 65% dintre cei care folosesc IA se tem că rămân în urmă dacă nu se adaptează rapid. Restul spun că li se pare mai sigur să se concentreze pe obiectivele curente decât să-și reproiecteze munca cu ajutorul IA. Doar că teama de a rămâne în urmă nu produce o adaptare sănătoasă, ci produce refugiu în ceea ce e deja sigur și reduce efortul la minim.
„Când implicarea scade, reflexul managerial dominant pe care îl văd – și nu e unul specific românesc – este creșterea controlului. Mai mulți indicatori, mai multe raportări, mai multă vizibilitate cerută. Problema e că mai multe rapoarte nu rezolvă nimic din ce ar trebui, ci doar confirmă cultura ierarhică și reactivează fricile în toate direcțiile, inclusiv la nivelul celui care cere raportul”.
Același studiu arată ce distanță există între intențiile managerilor și cum se vede la nivelul angajaților: 81% dintre manageri se simt în siguranță să propună abordări noi, față de 67% dintre angajați.
Ce facem noi diferit și de ce ne costă mai mult
Angajații români sunt deopotrivă mai implicați și mai conformiști. Avem încă o cultură convențională și ierarhică: ne vorbim cu „dumneavoastră” la un prim contact, iar distanța relațională și emoțională pe care o menținem față de șef și față de putere, în general, s-a păstrat.
„Implicarea intensă o văd mai ales la cei cu o miză personală mare – oameni cu familii, cu o carieră clară – pentru care este în joc chiar supraviețuirea. Asta nu înseamnă că ceva nu e bine la o generație sau alta. Fiecare generație a fost neconvențională la momentul 20-40 de ani, iar ulterior a intrat în zona de maturitate în care mizele personale au schimbat energia”.
Rareș Manolescu a lucrat cu manageri și companii din aproape toate țările europene și a observat un aspect: într-o parte mare din țările vestice, preponderent anglo-saxone, sistemul funcționează. Dar când viața comunității, ordinea, regulile și instituțiile publice nu mai funcționează, cetățeanul așteaptă ca cei îndreptățiți sau competenți să îl repare.
„În România, noi nu așteptăm. Noi intervenim, negociem, căutăm soluții pe cont propriu, ocolim sistemul pentru a supraviețui sau a trece de situația respectivă. Cultura asta de negociere și de adaptare ne-a ajutat să supraviețuim sute de ani. Dar ne face volatili din punct de vedere organizatoric, iar când contextul geopolitic nu e clar, ne adaugă un nivel de stres pe care nu toți îl pot suporta. Bănuiesc că o parte din procentul de 31% implicare pe care îl arată Gallup este exact asta: oameni care compensează personal ceea ce sistemul din jurul lor nu face. Într-un chestionar, acest efort arată identic cu implicarea. În realitate, efortul acesta ne consumă pe interior”, explică el.
Ce spune știința motivației
Teoria autodeterminării, care are una dintre cele mai solide baze empirice din psihologia motivației, face o distincție pe care organizațiile o ratează aproape sistematic: motivația nu e cantitativă, e calitativă și contează foarte mult sursa ei. Poți fi foarte motivat de frică, de rușine sau prin recompense condiționate pe de o parte sau, dimpotrivă, pentru că ai un scop clar, are sens ceea faci și acționezi pe baza valorilor tale sau a unor principii asumate. Într-un chestionar despre angajamentul oamenilor, cele două pot arăta la fel, dar nu și pe termen lung.
O meta-analiză publicată în februarie 2026, care adună 192 de studii realizate pe 93.552 de angajați, confirmă această diferență. Motivația autonomă prezice sistematic performanța, starea de bine și implicarea, reducând epuizarea și intenția de a pleca din organizație. Motivația impusă, cea care vine din presiune externă, nu prezice deloc rezultate pozitive, ci epuizarea mentală (burnout-ul).
„Cu alte cuvinte, presiunea nu aduce performanță. Aduce epuizare, la aproximativ aceeași intensitate cu care motivația sănătoasă produce rezultate. De aceea nu cred că avem o problemă de angajați demotivați, ci cu tipul de motivație pe care stilul de conducere ajunge să îl producă”, subliniază Manolescu.
Trei lucruri pe care un lider le poate face diferit
Din experiența îndelungată a lui Rareș Manolescu, un conducător de companie, manager de departament sau de echipă și, la fel, un proprietar de afacere, își poate construi abordarea pe cele trei nevoi psihologice de bază validate în ultimii 45 de ani: autonomia, competența și conectarea.
Nevoia de autonomie nu înseamnă libertate fără limite, ci delegare eficace. Când oamenii simt că pierd controlul, autonomia nu se construiește dându-le mai mult spațiu nedefinit, ci făcând regulile mai previzibile: ce se decide unde, cine decide și ce, ce știu și ce nu știu eu ca lider și când voi ști. ”Intervenția care a funcționat cel mai bine în situațiile dificile cu care am lucrat a fost exact aceasta: un CEO care a decis să readucă echipa într-o fază de rediscutare a modului de lucru și agreare a unor principii colective care au dat claritate fiecărui membru. Reflexul potrivit nu este mai mult control, ci delegarea controlului către nivelul următor, astfel încât oamenii să vrea ei să monitorizeze, nu să raporteze în sus”.
Nevoia de competență nu se hrănește cu rezultate, ci cu învățare vizibilă. Când tehnologia se schimbă mai repede decât poate fi stăpânită, întrebarea utilă nu este „știi să folosești IA?”, ci „ce înveți acum și cum îți poți folosi competența pe care o ai deja ca să gestionezi situația asta?”. Un lider care pune a doua întrebare ajută la construirea competenței. Unul care o adresează doar pe prima obține, de cele mai multe ori, o vale a plângerii colectivă, care nu duce nicăieri.
Nevoia de conectare nu doar se bifează. În culturile de supraviețuire, prima victimă este relația, pentru că fiecare angajat începe să-și optimizeze vizibilitatea individuală. În astfel de perioade, nevoia oamenilor nu este de mai multă comunicare, ci de a simți că sunt într-o relație onestă, autentică. A te conecta cu oamenii înseamnă nu doar să le comunici o decizie ci și să le explici ce este, ce rămâne incert și pentru ce întrebări nu ai încă răspunsuri.
”Nu inteligența artificială și nici viteza schimbării sunt problema principală. Problema este că tot mai mulți oameni ajung să muncească exclusiv pentru a evita ceva. Misiunea unui lider nu este să elimine incertitudinea, pentru că nu are cum, ci să nu lase frica să devină combustibilul principal al organizației. Există un test simplu pentru asta, pe care îl propun oricărei echipe de conducere: dacă mâine ai elimina consecința negativă, cine ar mai face lucrul acela?”, conchide Rareș Manolescu.
Descoperă mai multe la Radio Clasic
Abonează-te ca să primești ultimele articole prin email.
